Wyobraź sobie dwie sytuacje.

W pierwszej firma właśnie podpisała jeden z największych kontraktów w swojej historii. Handlowcy świętują sukces, zarząd jest zadowolony z wyników, a prognozy sprzedaży wyglądają lepiej niż kiedykolwiek wcześniej.

Kilka tygodni później dział księgowości informuje, że płatność za ten sam kontrakt nadal nie wpłynęła. Dostawcy czekają na przelewy, konieczne staje się przesunięcie części wydatków, a zarząd zaczyna zastanawiać się, dlaczego przy rekordowej sprzedaży na koncie zaczyna brakować gotówki.

Brzmi znajomo?

To scenariusz, który w praktyce dotyczy wielu przedsiębiorstw. Co ciekawe, źródłem problemu bardzo często nie jest nierzetelny klient, lecz brak współpracy pomiędzy działem sprzedaży a działem finansowym. Oba zespoły pracują przecież na sukces tej samej firmy, jednak patrzą na biznes z zupełnie innej perspektywy. Dopóki cele obu działów są realizowane niezależnie od siebie, rośnie ryzyko błędów, które prędzej czy później odbiją się na płynności finansowej.

Dwa działy, dwa spojrzenia na ten sam biznes

Rolą działu sprzedaży jest zdobywanie nowych klientów, rozwijanie relacji biznesowych i realizacja planów sprzedażowych. Handlowiec chce znaleźć rozwiązanie, które będzie atrakcyjne dla kontrahenta i zwiększy szansę na podpisanie umowy. Często oznacza to większą elastyczność podczas negocjacji – dłuższy termin płatności, możliwość rozłożenia należności na części czy indywidualne warunki współpracy.

Dział finansowy patrzy na tę samą sytuację zupełnie inaczej. Dla niego kluczowe są terminowe wpływy, bezpieczeństwo finansowe przedsiębiorstwa oraz utrzymanie płynności. Nawet najlepiej wynegocjowany kontrakt nie będzie sukcesem, jeśli firma przez kilka miesięcy będzie finansowała działalność klienta z własnych środków.

Żadne z tych podejść nie jest błędne. Problem pojawia się dopiero wtedy, gdy sprzedaż i finanse funkcjonują obok siebie, zamiast współpracować. W efekcie handlowcy koncentrują się na podpisywaniu kolejnych umów, a księgowość dopiero po czasie dowiaduje się o ustaleniach, które mają bezpośredni wpływ na terminowość płatności.

Problemy z należnościami zaczynają się dużo wcześniej

Przeterminowana faktura rzadko jest początkiem problemu. Zwykle jest jego konsekwencją.

Pierwsze błędy pojawiają się znacznie wcześniej – podczas ustalania warunków współpracy, negocjowania terminów płatności czy podejmowania decyzji o przyznaniu klientowi kredytu kupieckiego. Jeżeli informacje te nie trafiają do wszystkich osób odpowiedzialnych za obsługę kontrahenta, bardzo łatwo o nieporozumienia.

W praktyce wygląda to często tak, że handlowiec ustala z klientem wydłużony termin płatności, ale informacja ta nie trafia do działu finansowego. Księgowość wysyła przypomnienie zgodnie z terminem widniejącym na fakturze, klient odpowiada, że obowiązują go inne ustalenia, a firma zaczyna wysyłać sprzeczne komunikaty. Niepotrzebne napięcia pojawiają się zarówno wewnątrz organizacji, jak i w relacji z kontrahentem.

Takie sytuacje nie wynikają ze złej woli pracowników. Najczęściej są efektem braku jasno określonych procedur i odpowiedzialności.

5 sygnałów, że sprzedaż i finanse nie współpracują tak, jak powinny

Problemy organizacyjne bardzo rzadko pojawiają się z dnia na dzień. Zwykle wysyłają wcześniej wyraźne sygnały ostrzegawcze.

Pierwszym z nich jest sytuacja, w której handlowcy nie wiedzą, którzy klienci mają zaległości. Trudno podejmować decyzje o kolejnych zamówieniach czy wydłużaniu terminów płatności, jeśli osoba prowadząca klienta nie ma dostępu do informacji o jego aktualnych zobowiązaniach.

Drugim sygnałem jest brak wspólnego obiegu informacji. Księgowość dowiaduje się o indywidualnych ustaleniach dopiero po wystawieniu faktury albo wtedy, gdy klient kwestionuje termin płatności. To oznacza, że każdy dział pracuje na podstawie innych danych.

Trzecim problemem jest brak osoby odpowiedzialnej za monitoring należności. W jednych firmach zakłada się, że zrobi to księgowość, w innych handlowcy, a czasem nikt nie czuje się za ten proces odpowiedzialny. Efekt jest łatwy do przewidzenia – reakcja następuje zbyt późno.

Czwarty sygnał to różne postrzeganie tego samego klienta. Dla sprzedaży jest on strategicznym partnerem, dla finansów – jednym z najbardziej problematycznych płatników. Jeżeli firma nie analizuje tych informacji wspólnie, trudno podejmować trafne decyzje.

Piątym sygnałem jest reagowanie dopiero wtedy, gdy faktura od dawna pozostaje nieopłacona. W wielu przedsiębiorstwach rozmowy o zaległościach rozpoczynają się dopiero po kilku tygodniach od upływu terminu płatności. Tymczasem właśnie pierwsze dni po terminie są często kluczowe dla skutecznego odzyskania należności.

Monitoring należności to element dobrego zarządzania

Wiele osób utożsamia monitoring należności z windykacją. Tymczasem są to dwa różne etapy.

Monitoring to przede wszystkim systematyczna kontrola terminów płatności oraz regularny kontakt z kontrahentami. Jego celem nie jest wywieranie presji, ale szybkie wychwycenie sytuacji, które mogą przerodzić się w poważniejszy problem.

W praktyce bardzo wiele opóźnień wynika z błędów administracyjnych, przeoczeń czy problemów z obiegiem dokumentów. W takich przypadkach wystarczy jedno przypomnienie lub krótka rozmowa telefoniczna, aby należność została uregulowana.

Dopiero gdy klient przestaje odpowiadać, wielokrotnie przesuwa termin płatności lub unika kontaktu, konieczne staje się podjęcie kolejnych działań. Dlatego dobrze zorganizowany monitoring jest jednym z najskuteczniejszych narzędzi ograniczania liczby spraw, które ostatecznie wymagają pełnego procesu windykacyjnego.

Dlaczego handlowiec nie powinien prowadzić rozmów o zaległych płatnościach?

To błąd, który wciąż pojawia się w wielu organizacjach.

Handlowiec buduje relację z klientem, doradza mu i rozwija współpracę. Jeżeli jednocześnie staje się osobą odpowiedzialną za egzekwowanie płatności, zaczyna funkcjonować w dwóch sprzecznych rolach. Z obawy przed pogorszeniem relacji często odkłada trudne rozmowy lub akceptuje kolejne przesunięcia terminów.

Znacznie lepiej sprawdza się model, w którym sprzedaż odpowiada za rozwój biznesu, a monitoring należności prowadzony jest według jasno określonych zasad przez dział finansowy lub osoby specjalizujące się w zarządzaniu należnościami. Dzięki temu każda ze stron może skupić się na swoich kompetencjach, a klient otrzymuje spójną komunikację.

Wspólny proces zamiast dwóch niezależnych światów

Firmy, które skutecznie zarządzają należnościami, nie traktują sprzedaży i finansów jako dwóch oddzielnych obszarów. Budują jeden proces, w którym każdy etap – od weryfikacji kontrahenta, przez ustalenie warunków współpracy, wystawienie faktury, monitoring płatności, aż po działania podejmowane w przypadku opóźnień – jest ze sobą powiązany.

Takie podejście pozwala nie tylko szybciej reagować na pojawiające się problemy, ale przede wszystkim zapobiegać ich powstawaniu. Przejrzyste procedury, regularna wymiana informacji i jasno określona odpowiedzialność sprawiają, że liczba przeterminowanych należności znacząco maleje, a firma może skupić się na rozwoju zamiast na gaszeniu pożarów.

Podsumowanie

Problemy z płynnością finansową bardzo często nie wynikają z braku sprzedaży, lecz z braku spójnych procesów wewnątrz organizacji. Nawet najlepszy dział handlowy nie zagwarantuje stabilnego rozwoju, jeśli firma nie zadba o skuteczne zarządzanie należnościami.

Dlatego warto pamiętać o jednej rzeczy. Większość problemów z przeterminowanymi fakturami nie zaczyna się w dniu, w którym mija termin płatności. Zaczyna się znacznie wcześniej – podczas ustalania warunków współpracy, przepływu informacji pomiędzy działami oraz codziennego monitorowania należności.

Nowoczesne zarządzanie należnościami nie polega wyłącznie na odzyskiwaniu pieniędzy. Polega przede wszystkim na budowaniu procesów, dzięki którym wiele problemów nigdy nie zdąży się pojawić.

Oczekiwania wierzycieli biznesowych względem firm windykacyjnych ulegają ciągłym zmianom. Taka ewolucja wymogów ma ścisły związek z globalizacją biznesu, jego digitalizacją oraz zmianami w prawie.  Nie ulega, wszakże zmianie jeden naczelny wymóg – wysokiej skuteczności w odzyskiwaniu należności. Firmy z sektora wierzytelności oceniane są właśnie przez pryzmat tego czynnika.

Warto się przyglądnąć tejże skuteczności, o którą każdy przedstawiciel firmy z branży należności jest stale indagowany. Należy wyraźnie zauważyć, iż na efektywność działań windykacyjnych ma wpływ szereg czynników leżących zarówno po stronie klienta, jak i windykatora.

Czas reakcji na problemy z długami, poziom kultury finansowej i jakość procedur udzielania kredytu kupieckiego, podjęte uprzednio działania „przedwindykacyjne”, jakość relacji z dłużnikiem, czy wreszcie jakość sprzedawanych towarów i usług – to zewnętrzne okoliczności, bardzo istotne dla procesu uzyskiwania zapłaty, na które jednak windykator nie ma absolutnie żadnego wpływu.

Z drugiej strony, istniej cała lista komponentów skutecznej windykacji leżących tylko i wyłącznie po stronie firmy windykayjnej, a to takich, jak: zakres podejmowanych działań, kompleksowość tychże (polubowne oraz sądowe), kompetencje merytoryczne, potencjał organizacyjny, pokrycie terytorialne, doświadczenie poparte liczbą obsłużonych spraw, specjalizacja w konkretnym segmencie rynku.

Mając teraz ogólny pogląd na temat źródeł skuteczności windykacji, warto „rzucić okiem” na sposób jej prezentowania wierzycielowi. Informacja o wyrażonej liczbą efektywności, prezentowana jako odpowiedź na pozornie proste pytanie: „Jaki procent długów odzyskuje wasza firma?” niekoniecznie może nam rozjaśnić sprawę, a wręcz przeciwnie- komplikuje zrozumienie tematu.

Klient może nie zdawać sobie sprawy z możliwych błędów interpretacyjnych deklarowanej efektywności w dochodzeniu roszczeń.  Oto trzy przykłady takich sytuacji, które mogą dezinformować wierzyciela.

Niektórzy windykatorzy realizują taki model działania, iż przyjmują do obsługi wyłącznie wybrane przez siebie sprawy, po dokonaniu wstępnej (bezpłatnej) oceny oraz selekcji długów i odrzuceniu tych nierokujących. Z przykładowo dziesięciu zadłużeń, wybierają te np. cztery rokujące na spłatę i na nich wyłącznie się koncentrują. Wobec pozostałych, trudnych spraw nie podejmują się windykacji.  Wykazanie skuteczności na poziomie 90% w takiej sytuacji może nie stanowić wyjątkowego osiągnięcia. Warto dlatego nie tracić z pola widzenia także spraw nierokujących, odrzuconych.

Windykator może także, w sposób absolutnie uprawniony i uczciwy, posłużyć się parametrem ilościowym spraw, w których uzyskał zapłatę. Nie chodzi tu o całkowitą spłatę zadłużenia, ale odsetek ilościowy długów spłaconych choćby częściowo.  Gdy w 9 na 10 zleconych spraw uzyskał jakąkolwiek zapłatę, tak też może zaprezentować skuteczność (zapłata nastąpiła w 90% spraw). Tymczasem może to być zaledwie kilka procent dochodzonej kwoty w ujęciu wartościowym.

Prezentowanie efektywności jako ilorazu kwot odzyskanych do kwot zleconych także może nie być w pełni miarodajne. Od razu narzuca się pytanie, co stanowi o kwocie zleconej: wyłącznie kwota główna, czy może także odsetki, koszy windykacji, koszty zastępstwa procesowego, koszty sądowe, inne koszty uboczne?  To o tyle ważne, iż odzyskiwanie kwot głównych jest znacznie łatwiejsze niż odzyskiwanie całych sald, powiększonych o należne wierzycielowi dodatkowe koszty towarzyszące windykacji.  Skuteczność kwot bazowych zawsze będzie wyższa, niż skuteczność dla całej wierzytelności. To niemal zasada.

Powyższe trzy przykłady pokazują, iż aby dokładnie oszacować skuteczność windykacji realizowanej przez konkretny podmiot zarządzający wierzytelnościami należy zadać mu konkretne, precyzyjne pytanie. Mogłoby brzmieć ono mniej więcej tak: „Jaką skutecznością może się wykazać Państwa firma, przy założeniu, iż chodzi o wszystkie wierzytelności dochodzone na drodze polubownej, w okresie ostatnich dwóch lat, w branży budowlanej, wobec dłużników polskich?  Proszę podać skuteczność kwotową, wyrażoną w % dla spraw nieprzedawnionych, nie będących wcześniej przedmiotem windykacji, w rozbiciu na kwotę główną, odsetki i tzw. koszty windykacji w transakcjach handlowych.”

Teraz dopiero mamy szasnę uzyskać odpowiedzi, które będzie można ze sobą porównać.

Jeśli windykator posłuży się historyczną, masową próbą dla więcej niż 300-500 losowych spraw, wg zadanych w pytaniu parametrów winien uzyskać wynik dla kwot głównych pomiędzy 40%- 75%. Wynik na poziomie 90% będzie niewiarygodny, ten poniżej 30% może świadczyć o braku efektywności.

Mówiąc o efektywności windykacji warto pamiętać, iż ten parametr jest kluczowy nie tylko dla wierzyciela, ale także dla firmy windykacyjnej. Zdecydowana większość z nich pobiera wynagrodzenie dopiero po odzyskaniu długu, w postaci tzw. premii od sukcesu. Oznacza to, iż windykator jest żywotnie zainteresowany uzyskaniem zapłaty od dłużnika, gdyż ona stanowi podstawę naliczenia tzw. prowizji windykacyjnej. Zlecający sprawę do windykacji może dodatkowo premiować windykatora, rozkładając tak akcenty wynagrodzenia prowizyjnego, aby opłacało się bardziej odzyskiwać np. odsetki, czy tzw. koszty windykacji. Może też wprowadzać dodatkowe elementy premiowe, za uzyskanie i przekroczenie oczekiwanych wskaźników efektywności (prowizja progresywna).

Skuteczny windykator to taki, który efektywnie odzyskuje dla wierzyciela kwoty przekazane do windykacji, obejmujące całą strukturę zadłużenia, nie zaś tylko kwotę główną.  Jest to zbieżne z ideą windykacji na koszt dłużnika.  Większość firm windykacyjnych przekazuje klientom okresowo szczegółowe raporty o osiąganej skuteczności na zleconych sprawach, z podziałem na wszystkie składniki zadłużenia. Dzięki takiej transparentności, klient wie dokładnie na co może liczyć i ile to kosztuje.

Doświadczeni windykatorzy zapytani o skuteczność, zawsze dopytają klienta o szczegóły tzn. jego własny kontekst biznesowy, aby udzielić mu precyzyjnej i wiarygodnej odpowiedzi, opartej na zgromadzonych danych. Odpowiedź będzie dotyczyła możliwej efektywności dla spraw, które klient zamierza przekazać do windykacji.

Warto też pamiętać, iż skuteczność winna być postrzegana w szerokiej perspektywie nadrzędnych celów dochodzenia wierzytelności. Chodzi bowiem o etyczne działanie motywujące dłużnika do spłaty, nie wpływające negatywnie na utrzymanie przyszłych relacji biznesowych z podmiotem w chwilowych „tarapatach”.  Profesjonalny windykator skuteczność uzyskuje nie poprzez twarde i awersyjne działanie, ale poprzez negocjowanie z dłużnikiem optymalnych sposobów spłaty zadłużenia, przy zachowaniu najwyższych standardów etycznych.  Współpraca z podmiotem zadłużonym a nie walka z dłużnikiem pozwala zapobiec paleniu mostów w biznesie, ale i daje statystycznie lepszą procentową efektywność. Tak się po prostu bardziej opłaca.

Artykuł został opublikowany również w Gazecie Finansowej.

Dla wielu przedsiębiorców nieterminowe płatności stanowią poważne utrudnienie w prowadzeniu działalności gospodarczej oraz barierę rozwoju firmy. Problem ten dotyka szczególnie małych przedsiębiorstw współpracujących z większymi kontrahentami. Brak odpowiednich procedur zabezpieczających przed opóźnieniami w płatnościach może sprawić, że wpadną one w łańcuch zadłużeń i zatorów finansowych. W dzisiejszym wpisie podpowiemy, jak uchronić firmę przed tymi problemami.