Rola działu handlowego w zarządzaniu należnościami firmy

Czy handlowiec powinien być osobą odpowiedzialną za odzyskiwanie należności od kontrahenta? Czy nie stoi to w opozycji do jego roli, czyli „przyjaciela klienta”? Czy dział finansowy przedsiębiorstw może oczekiwać proaktywnej postawy sprzedawcy w zakresie nadzorowania płatności i ich odzyskiwania? Sprawa nie jest jednoznaczna. Wiele zależy od wielkości firmy, branży w której działa oraz kultury organizacyjnej.

Zarządzanie należnościami firmowymi

Działania podejmowane w celu zapobieganiu szkodowym transakcjom oraz utrzymywaniu płynności finansowej, w związku z udzielaniem kredytu kupieckiego to nic innego jak zarządzanie należnościami firmowymi. Kamieniami milowymi w tej polityce są: redukowanie ryzyka utraty należności od nierzetelnych kontrahentów, panowanie nad wartością należności przeterminowanych i czasem zwłoki w zapłacie przez klientów.

Najbardziej typowe komponenty tego procesu to:

• komunikowanie klientom wymogów w zakresie polityki zarządzania kredytem kupieckim,
• weryfikacja kontrahentów,
• udzielanie limitów kredytu kupieckiego,
• zabezpieczanie transakcji,
• kontrola kluczowych wskaźników należności, takich jak: średni cykl rotacji należności (DSO) oraz średni okres zwłoki w zapłacie przez klientów( DPD),
• monitoring faktur polegający na masowym przypominaniu o zbliżającym się terminie płatności lub jego upłynięciu,
• raportowanie wewnętrzne w celu wyłapania nieakceptowalnych zachowań płatniczych,
• działania windykacyjne wewnętrzne,
• windykacja zewnętrzna,
• przywracanie relacji handlowych z byłym dłużnikiem.

 Jasne zasady gry dla kontrahenta i pracownika

Coraz większa liczba firm zbiera zasady zarządzania należnościami w pisemne, stale aktualizowane zbiory procedur tj. Regulamin sprzedaży na odroczony termin płatności. Taki dokument reguluje zakres czynności ich terminy lub interwały oraz odpowiedzialność poszczególnych działów i osób. Regulamin może powstawać w związku z audytem bezpieczeństwa należności – usługi oferowanej przez niektóre podmioty windykacyjne. W jego trakcie badana jest kultura finansowa firmy, procedury, ujawniane luki, udzielane zalecenia organizacyjne. Brak polityki zarządzania należnościami skutkuje z reguły pogorszeniem moralności płatniczej kontrahentów (wg zasady: „Nie muszę, to nie płacę”), a w konsekwencji pogorszeniem płynności finansowej przedsiębiorstwa, a w sytuacjach skrajnych  bankructwem podmiotu.

Duży może więcej

Obserwując przez lata z perspektywy EULEO, setki przedsiębiorstw produkcyjnych, handlowych, usługowych, działających w Polsce, widać wyraźnie, iż firmy radzą sobie z omawianą tematyką w bardzo różny sposób. Istnieje niewiele firm, które nie dbają o terminowość uzyskiwanych płatności.

Natomiast istotne różnice w zakresie kompletności całego procesu wynikają głównie z wielkości firmy, a co za tym idzie, zasobów, które mogą do tego oddelegować. Duże i średnie przedsiębiorstwa posiadają odrębne działy finansowe, księgowe, czy działy kontroli należności, które w 90% zabezpieczają realizację procedury kontroli kredytowej. Pozostałą część realizują przedstawiciele handlowi i pracownicy biura obsługi klienta.

W firmach z  sektora MŚP ciężar spada zazwyczaj na księgowego i handlowców. Przy czym widać wyraźnie, że o ile w korporacjach jest to polityka oparta na ciągłości i kontynuacji, o tyle w MŚP często ma charakter „kampanijny” tzn. realizowana jest zrywami, wyłącznie wówczas, kiedy w należnościach dzieje się źle.

Często obserwowanym skutkiem ubocznym źle prowadzonej polityki zarządzania należnościami są konflikty wewnętrzne pomiędzy pionem finansowym a pionem sprzedażowym. Takie napięcia wynikają z realizacji różnych, często sprzecznych celów. Finansista dba o cash flow firmy, handlowiec o sprzedaż (obrót).  Będąc przyjacielem klienta, często wchodzi w jego skórę i przymuszany co jakiś czas przez szefów, bez przekonania, upomina się o zapłatę. Odczuwa przy tym dyskomfort, wynikający z poczucia psucia relacji z klientem. Sytuacja tak prowadzi do frustracji po stronie finansowej, handlowej, ale także u samego klienta. Typowy wynik „przegrana-przegrana”.

Współdziałanie pomaga

W mojej ocenie, popartej obserwacjami firm o wysokiej kulturze finansowej, można zarządzać wierzytelnościami dobrze, niedrogo, bez konfliktów. Dla zarządów przedsiębiorstw najbardziej opłacalne jest wpisanie zarządzania należnościami firmowymi do DNA własnego biznesu. Aby stało ono na równi z produkcją czy sprzedażą. Włączenie w ten proces wszystkich najważniejszych pracowników firmy mających kontakt z klientem, przy jednoczesnym stałym komunikowaniu klientom, iż proces ten jest dla firmy kluczowy.

Czynnikami sprzyjającymi współdziałaniu osób w obszarze racjonalnego zarządzania kredytem kupieckim mogą być:

• jasne reguły gry w postaci Regulaminu sprzedaży, ogłoszone pracownikom i klientom.
• udział kluczowych pracowników działów w tworzeniu i modyfikowaniu procedury kredytowej,
• współdecydowanie przedstawicieli różnych działów o polityce względem klienta,
• premiowanie pracowników oparte o „obrót zapłacony” oraz niską „szkodowość sprzedaży”.

Absolutnie ważną pozycję w takim firmowym team playingu odgrywa zmotywowany i świadomy handlowiec. Ma on być przyjacielem klienta, lecz właściwie tę przyjacielską relację rozumieć. Bowiem przyjaźń ma zawsze partnerskie oblicze. W ramach tejże relacji zobowiązany jest klientowi doradzać co, kiedy i za ile kupić, ale także podkreślać wagę zapłaty na czas. Tu nie mam miejsca na kompromisy i każdy klient to rozumie. Handlowiec winien ustalać z klientem realne (osiągalne, akceptowalne dla obu stron)  terminy płatności, aby nie stały się one fikcyjną deklaracją, której nie da się dotrzymać. Nie popsuje on relacji z kontrahentem, jeśli będzie systematycznie i spokojnie egzekwował od kontrahenta uzgodnienia w zakresie płatności. Może podkreślać, iż klient jest niejako chroniony przed kolejnymi procedurami, na które tenże handlowiec nie będzie miał już wpływu. Klient winien wiedzieć, iż handlowiec upominający się o płatności to „lekka broń” w porównaniu z tym co się stanie w sytuacji dalszej zwłoki w zapłacie. Rozmowa handlowa powinna się zaczynać od słów: „Czy już zapłaciłeś, bo mam dla Ciebie świetną ofertę, ale nie sprzedam Ci, bo masz zaległość. Traktuj mnie poważnie.”

Handlowiec jest uchem i okiem firmy. Informacje pozyskane od niego o kontrahencie stanowią bardzo istotny element estymacji wiarygodności kontrahenta. Najczęściej to handlowiec prowadząc rozmowy z klientem i jego otoczeniem biznesowym jest w stanie w kilku słowach ocenić jego zdolność kredytową i sytuację płatniczą.

Współdziałanie działu handlowego i finansowego

Współdziałanie działu handlowego i służb finansowych ma kardynalne znaczenie dla utrzymania cash flow firmy.  Wszyscy grają w jednej drużynie. Czym bardziej „totalnie” komunikowana klientowi polityka skutecznej kontroli należności, tym lepszy wizerunek firmy i dyscyplina finansowa kontrahentów.

Argument: „bo klient się obrazi, gdy mu przypomnę o zapłacie” jest argumentem używanym przez słabych sprzedawców. Z drugiej strony wszelkiego rodzaju „represje” wobec niepłacących kontrahentów nakładane najczęściej przez osoby odpowiedzialne za finanse winny odbywać się w pełnej konsultacji z handlowcami. Powinni oni znać jasno politykę stosowaną przez firmę w obszarze płatności.

Wielki komfort daje współpraca firmy z niezależnym podmiotem zarządzającym wierzytelnościami, który jest niejaką wpięty „na sztywno” w procedury kontroli należności. Od np. 30 dnia zwłoki w zapłacie sprawa trafia do zewnętrznej windykacji i „miękkie” działania ulegają wygaszeniu. Klient oczywiście musi wiedzieć, kiedy następuje punkt odcięcia i żarty się kończą.

Podsumowanie

Dobry i zmotywowany handlowiec we współpracy z działem finansowym jest w stanie pozytywnie motywować kontrahenta do zapłaty, dostarczać firmie informacji o kliencie, premiować jego solidność rabatami, bonusami.

Nie można od niego jednak wymagać, że raz w miesiącu zamieni się w twardego windykatora.  Dział finansowy, czy dział kontroli należności we współpracy z handlowcami wdraża procedury miękkiego inkasa, a w dalszej kolejności zleca sprawę zewnętrznym windykatorom. To wariant optymalny.